О матрицах сказано немало. Многие компании их составляют под свои проекты, а не берут готовые из открытых источников. Нам это показалось оправданным, так как готовые матрицы не соответствовали на 100% нашей специфике. Если вы сможете найти готовые матрицы, которые вас удовлетворят, мы вам искренне завидуем!

Мы поделимся своим подходом к их разработке. Надеемся, эта статья сможет помочь тимлидам, руководителям ИТ-компаний и HR понять, как разработать и использовать матрицу компетенций в своей работе. Мы рассмотрим основные этапы создания матрицы и поделимся практическими советами, которые помогут избежать распространённых ошибок и облегчить процесс.

Если вы еще по каким-то причинам сомневаетесь в полезности матриц, то вот несколько аргументов, которыми руководствовались мы:

1. Развитие персонала. Матрица компетенций помогает выявить стороны для развития и потребности в обучении сотрудников. Это позволяет планировать развитие и обучение более эффективно, направляя ресурсы на те области, которые требуют наибольшего внимания. А также отслеживать прогресс сотрудника и принимать более взвешенные решения о его повышении, опираясь на данные, а не на ощущения.
2. Повышение эффективности команд. Зная сильные стороны каждого члена команды, руководители могут более грамотно распределять задачи и проекты, что способствует повышению общей производительности. Комплексная аналитика позволяет выявить bus factor (количество сотрудников, после потери которых проект не сможет быть завершён оставшимися участниками) и начать работу над снижением рисков потери знаний. Сейчас тимлиды скажут, что они и так знают способности каждого члена своей команды. И это справедливо, если у вас 10-15 человек в команде. Чем выше вы вырастаете и чем больше людей находятся в вашем подчинении, тем больше нужна комплексная аналитика.
3. Планирование карьерного роста. Матрица компетенций чётко очерчивает траектории карьерного роста для сотрудников. Это помогает сотрудникам понять, какие навыки и знания им необходимо развивать для продвижения по карьерной лестнице. На этой основе легко выстраиваются ИПР (индивидуальные планы развития) и подбирается необходимое обучение, если оно необходимо. Конечно, не матрицей единой, нужны еще и карьерные треки, и прозрачная система оценки, но о них мы поговорим в следующих статьях. Конечно же, когда сотрудник понимает, как и куда он может расти, то тревожность его снижается, а лояльность и вовлеченность повышаются.
4. Оценка и подбор персонала. При найме новых сотрудников матрица компетенций позволяет чётко определить требования к кандидатам, что облегчает процесс отбора и оценки соискателей, а также составление заявок на подбор для вечно занятых лидов.
5. Быстрый онбординг в команду. Идеальные кандидаты редки, но матрица покажет какие навыки нужно прокачать, чтобы полностью соответствовать профильной должности. Передача/приемка дел в случае ухода/выхода в нового руководителя также ускоряется с помощью матриц, так как дает первое представление о навыках каждого члена команды, его целях и планах развития.
6. Управление проектами. В условиях быстро меняющихся технологий и требований рынка матрица компетенций помогает быстро адаптировать команды и процессы под новые вызовы. Видя целостную картину компания понимает что может себе позволить, а каких ресурсов может не хватить.
7. Внутренняя мобильность. Благодаря сводке навыков как по команде, так и по отдельному сотруднику, руководитель может быстрее и качественнее обсуждать перевод сотрудников в другие команды. А также искать консультантов, например, по новым или сложным технологиям, в соседних командах.

Подход Росбанка к матрицам компетенций
Пора бы уже познакомить вас с нашими вводными:

• 2000+ человек в ИТ. Распределенные команды;
• У нас есть внутренний инструмент для наглядного управления компетенциями — StarsMap, который хранит в себе все матрицы, позволяет проводить оценку сотрудников, тестировать их, составлять ИПРы, предоставляет разностороннюю аналитику на всех уровнях: сотрудника, команды, компании.

Поэтому мы не будем говорить в этой статье о том, где должны жить матрицы, чтобы ими было удобно пользоваться. Все зависит от размеров и бюджетов компании. Рыночные кейсы показывают, что даже таблицы бывают эффективны в некоторых случаях.

• Каждая команда может сама выбирать инструменты и подходы, которые использует в работе, а это значит, что у нас есть большая технологическая разрозненность, от которой на данный момент мы не планируем уходить.
• Некоторые команды уже делали подходы к разработке матриц для себя, но единообразия в подходах не было.
• Исторически сложилось, что от грейдов отказались, поэтому мы живем в парадигме intern — junior — middle — senior — lead.

Исходя из всех этих вводных мы приняли для себя еще на старте работы над матрицами несколько ключевых решений:

1. Матрица-меню. Мы составляем довольно широкие матрицы по каждой специальности, чтобы команды могли из них, как из меню набрать для себя то, что им актуально. Такой подход позволяет учесть разнообразие технологий и ролей в компании. «Меню» обеспечивает гибкость и адаптивность, позволяя легко добавлять новые компетенции по мере изменения технологического ландшафта и потребностей. Важная ремарка: StarsMap показывает по каждому навыку аналитику - кто и на каком уровне им владеет. Это позволяет, несмотря на разрозненность команд, иметь аналитику по всему Банку.
2. Ключевые навыки. Одна из задач нашего проекта — построить прозрачную систему оценки, поэтому мы выделяем в матрицах ряд ключевых навыков, которые должны быть у всех сотрудников данной специальности. Если объяснять простым языком, это те навыки без которых, человек не может назвать себя системным аналитиком или джавистом, например. Конечно же, ключевые навыки нельзя выкинуть из «меню», соответственно, они попадут во все команды.
3. Рекомендованный уровень владения навыком. Так как в нашей парадигме мира мы предполагаем, что каждым навыком можно владеть на 5 уровнях: не владеет, начинающий, базовый, уверенный, экспертный, мы сразу в системе указываем рекомендации на каком уровне должен быть джун, а на каком — синьор.
4. Харды и софты. Все навыки в матрице компетенций мы делим на два больших блока: hard и soft skills. На рынке есть подходы, когда в навыках все смешивается, но для себя мы выбрали путь разделения. Далее в статье мы будем говорить преимущественно про харды. По софтам существуют отдельные матрицы, которые делали наши методологи с учетом корпоративных ценностей. Да, отделить одно от другого не всегда бывает просто, потому что по мере роста сотрудника его мягкие навыки должны становиться все сильнее и обширнее, поэтому очень часто на уровне Эксперт в хардовых навыках у нас встречается, например «обучение коллег». Мы для себя принимаем это и считаем, что быть экспертом чисто на хардах без софтов невозможно.

В рабочем документе выглядит это так (пример из матрицы БА):

На этом мы завершаем первую часть статьи про матрицы компетенций. Во второй части поговорим про этапы работы над матрицами, их наполнением, поделимся примерами удачных и не очень описаний навыков.